如果公司要提拔一个人做技术部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才。而搞技术的由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，这对整个团体的运作不能起到有效的推动作用。
领导要是只顾去做具体的事，把本应属于下属做的事包揽过来，还会造成更坏的局面，就是下属没事做，有了空闲时间就会乱发议论，使集体缺乏凝聚力。因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。
从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。其实，领导干部要适应当“坏人”。要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。
制定目标与计划
技术人员绝大多数都想当行政领导，主要原因是普遍认为技术工作苦累、待遇差，没有可盼望的目标。因此为其进行科学的职业生涯设计十分必要，甚至可以使其拿到超过行政干部的待遇。
但前提是有严格的考核制度跟进。考核项目经理人就是要考核其所管辖的项目，对项目的考核既要重结果也要重过程。对项目本身的设计要花费相当大的精力和时间，要经过大量的调研、慎密的思考和科学的计划来完成，为的是在项目实施过程中意外出现更改而造成前期研究的浪费。美国人用至少三个月的时间为一个项目作计划，可见计划的重要性。
计划一旦作出，一般很少改动，因为改动会造成成本的增加。项目一定要有阶段评审，可及时发现项目的问题和错漏，避免到项目结束后才作大的改动，将可能造成成本提高的因素消灭在萌芽状态。项目的目标既要定得明确又要切实可行，不可使研发人员产生渺茫无期或可望不可及的感觉，要使目标能够看得见，有一定的高度，但只要努力“跳跳脚”就可“够得着”，激发科技人员的科研兴趣和积极性，推动项目的良性发展。
还要集思广益，鼓励下属多谈对项目计划的意见，而不是“一切都是上头定”，使他们不仅是在表面而是真正从内心参与进来，视项目计划如“自己生的儿子一般”而全身心投入。总之，为项目设立目标时应遵循五个标准即明确性、可量化、可完成、相关性和可跟踪性，然后按照流程进行项目实施，流程能保证我们作正确的事情，达到预期的目的。
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