如何对研发人员进行绩效考核

　　研发工作是脑力劳动，与体力劳动迥异，用通常的管理方法较难衡量、控制与管理，管理上有一定的难度。随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。

　　但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何对研发人员进行绩效考核，下面就来对此进行初步探讨。

　　一、研发人员绩效考核的原则

　　研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循—厂原则：

　　1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

　　对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等;另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

　　2、外评与内评相结合，以外评为主

　　内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

　　3、价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

　　只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

　　4、评价系统要尽量客观

　　在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

　　二、以知识管理提高研发人员的绩效

　　1、研发模块的零件化

　　其实，研究工作与生产线工作一样也可以零件化，如软件设计，就可以实现设计许多接口友好的模块，大的程序转变为对模块的有效组装，这样，软件设计工作就大规模生产线化了，研发工作的效率因此得以大幅提高。其它的研发工作(如硬件设计工作等等)也都可以循着同样的思路模块化。有了这些模块，每一项研发工作所需时间将得到良好的预估，这也为绩效考核工作的可行性奠定了良好的基础，使绩效考核意见有理有据，考核结果能够充分量化。

　　2、以电脑化储存研发模块

　　公司的电脑网络是研究模块最好的发布与使用平台，以电脑网络为支撑，公司的研发人员可以跨越时空利用公司的研发模块，这既是优秀的知识管理，也减少了研发人员面对考核时的种种借口。麦肯锡公司就是利用系列咨询模块，把他们的咨询经验与知识固态化，在公司的网络上发布，大大提高了咨询师发挥特长的机会，保证麦肯锡公司对优秀咨询人员的顺利考核与选拔。

　　3、研发经验、要点等亦可以通过同样的手段，保证最大限度地发挥研发人员的潜力。

　　4、对模块的贡献亦应成为研发人员考核的重要指标之一。

　　平衡计分法中第一部分为"学习与创新能力"，对模块的贡献可以设为重要的指标之一。对模块的贡献可以提高整个团队的研发水平，进而提高研发人员的整体水平，提升公司的盈利能力，因此，此指标应列为对研发人员的考核指标。这样的指标也是比较容易量化的。

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